Glöm alla enkla lösningar när det kommer till ledarskap och organisationsförändringar, råder Nadja Sörgärde och Stefan Sveningsson.
– Det är alltför vanligt att man fattar ett ledningsbeslut och sen tror man att organisationsförändringen är klar. Men då har den knappt börjat, säger forskarna som författat en bok i ämnet.
Tänk dig att du sparkar ut en boll på en plan. Bollen landar mitt på planen. De andra spelarna tittar på den och sedan ser de frågade på varandra. Bollen ligger kvar, orörd.
– Så är det ofta med organisationsförändringar. Ledningen sparkar ut bollen, men ingen medarbetare spelar den vidare. Förändringen självdör, säger Stefan Sveningsson, lärare och forskare i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan.
Tillsammans med kollegan Nadja Sörgärde har han därför skrivit boken ”Managing Change in Organizations”. Den är något ganska unikt, nämligen en kursbok som tar upp flera kompletterande perspektiv på att leda förändring i organisationer.
– Det är alltför vanligt att litteraturen bara behandlar ett enda perspektiv, och då oftast det verktygsbaserade. Vi menar att för att åstadkomma lyckade förändringar behöver man fler perspektiv än så, säger Stefan Sveningsson.
Växla förändringsperspektiv
Forskarna rekommenderar att man ska ställa sig tre frågor: hur, vad och varför? Det innebär att växla mellan tre olika perspektiv på förändring: verktyg, förståelse för processen och kritisk reflektion.
– Vi hoppas att boken ska ge den som läser idéer om vad det innebär och hur man kan arbeta med förändring, samtidigt som vi betonar behovet av reflektion, säger Nadja Sörgärde.
I boken varvas verktyg, modeller, teorier och resultat med case från företag, organisationer och högre utbildning. Författarna har ansträngt sig för att utgå ifrån den senaste forskningen, men med ett begripligt språk.
– Jag har själv velat ha den här typen av bok i min undervisning. Jag tror att vi har lyckats få in avancerade resonemang, men på ett lättillgängligt sätt, säger Nadja Sörgärde.
Medarbetarna glöms ofta bort
Ett vanligt misstag i organisationsförändringar är enligt författarna just hur förändringen tas emot av de som ska leva med den: medarbetarna.
– Förändringar handlar så mycket om människor att det är lätt att glömma bort dem. De blir bara pilar och boxar i planer och strategier, säger Stefan Sveningsson och fortsätter:
– Man måste fråga sig: hur ser folk på detta? Ingen gillar egentligen förändring. Just därför måste man tänka igenom mottagandet. Så är det på Lunds universitet också och det är något vi kan lära oss av: Tänk på människan. Det är inte rocket science. Det är elementärt, men inte trivialt.
Det är enligt författarna vanligt att just planerna för förändring frånkopplas genomförandet. Det är en av orsakerna till att många förändringsprojekt rinner ut i sanden.
– Då missar man att det mesta händer när planerna möter praktiken och ska implementeras. Denna frånkoppling är särskilt vanlig inom större organisationer där avståndet mellan högsta ledningen och medarbetare kan vara extra stort, säger Nadja Sörgärde.
– Ja, man tror att medarbetarna bara kommer köpa förändringsplanerna, men då missar man att man måste tillföra energi i det hela. Utan energi kan medarbetarna strunta i förändringen eller till och med motarbeta den. Folk har blivit cyniska och trötta på förändring och vet att de bara kan vänta ut den, säger Stefan Sveningsson.
Övertro på förändringens makt
Det finns ofta en övertro på både ledningens och förändringens makt.
– Vi propagerar för att medarbetarna ska ses som medproducenter. Vad kan vi göra tillsammans för att förändringen ska landa? Det räcker inte med en spark på bollen, den ska ju vidare, säger Nadja Sörgärde och fortsätter:
– Spelar vi ens samma spel? Det kanske inte är en fotboll som behövs, det kanske ska in en ishockeypuck på planen.
En stor byråkratisk organisation och ett mindre, entreprenöriellt drivet företag kan behöva arbeta på helt olika sätt.
– Om du har en stark ledare som många redan ser upp till för lösningar, då har du också enklare att genomföra förändringar. Där har till exempel universitetet det mycket svårare, säger Stefan Sveningsson.
Källa: Lunds universitet
