Misstro och hoppfullhet präglar innovationssamarbeten

BIld av Free-Photos från Pixabay

Olika åsikter och värdegrunder inom en organisation kan ställa till det i samarbetet med andra organisationer. Men den ledare som är beredd på detta, kan lyckas bättre i att navigera helskinnad ur stormen. Detta enligt forskaren Anna Brattström i en nyligen publicerad artikel i prestigefulla tidskriften Academy of Management Journal.

Hopp och förtvivlan. Det präglade det mångåriga samarbetsprojektet mellan två olika multinationella företag som forskaren Anna Brattström från Ekonomihögskolan vid Lunds universitet har studerat. Nu presenterar hon resultatet av studierna i två vetenskapliga artiklar.

– Till syvende och sist handlar samarbete om förtroende. Det är centralt för att få projekten och processerna att fungera. Men vi ser att ofta att förtroendet kommer på skam och samarbetet fylls av konflikter. Hur kan man lösa och hantera de situationerna? säger Anna Brattström, forskare med fokus på innovation och entreprenörskap.

Anna Brattström och hennes forskarkollegor har dock inte bara fokuserat på samarbetssvårigheterna mellan organisationer, utan också inuti de enskilda organisationerna, något som är ganska ovanligt.

– Vi ser att det även inom en organisation finns inte bara ett, utan flera politiska system, flera olika agendor. Det kan låta irrationellt, men organisationer består av människor med olika känslor och mål och då blir det så, säger hon.

Konflikter och politik i öppna innovationsprojekt – Anna Brattström

I den första av de vetenskapliga artiklarna, publicerad i tidskriften Organization Studies och författad tillsammans med Magnus Mähring från Handelshögskolan i Stockholm och Dries Faems från WHU – Otto Beisheim School of Management i Tyskland, fann att det kan finnas ett framgångsrikt sätt att fortsätta ett samarbete, trots vissa interna konflikter.

– Skydda dem som inte redan är inne i konflikten! Om konflikten finns på ledningsnivå, låt då folk på golvet slippa att bli inblandade. Låt dem fortsätta göra sitt jobb. Det är alltför vanligt man sätter alla runt bordet och ska reda ut saker, vilket gör att det i onödan kan börja spridas rykten och misstankar, säger Anna Brattström.

I den andra artikeln, publicerad i ansedda Academy of Management Journal, skriver Anna Brattström och Dries Faems från WHU – Otto Beisheim School of Management, om vikten att som chef förstå att dina anställda inte alltid delar samma värderingar som du själv eller som ledningen. Det kan ställa till det exempelvis när ett samarbete mellan olika parter kan vara bra för en organisation, men mindre bra för den enskilda anställda.

– För individen kan ett nytt samarbete med en extern organisation betyda att det som du är expert på, inte längre behövs. Då delar du knappast samma inställning till samarbetet som till exempel ledningen. Det blir därför viktigt för en ledare att känna till vilka personliga konsekvenser som en förändring kan innebära. Medarbetare som känner sig hotade kan driva en process i, för organisationen, oönskad riktning, säger Anna Brattström.

Med andra ord: även informell makt kan ha stora konsekvenser, särskilt för den organisationen som inte är medveten om att det är så det fungerar.

I studien av de multinationella företagen såg Anna Brattström höga chefer som var hoppfulla inför potentialen i det nya projektet. De trodde på samarbete i form av öppet informationsutbyte och genom att maximera gemensamma fördelar. Men det fanns en intern grupp som var mer negativt inställda och såg samarbetet som en transaktion, där samarbetspartnern var en opportunistisk aktör. De agerade därefter.

­– Cheferna fortsatte att vara hoppfulla inför framtiden, samtidigt som de var alltmer besvikna i nuet. Projektet i det här fallet pågick under många år, kostade mycket pengar, men ändå fortsatte det. Om vi ska kunna förstå innovation behöver vi förstå de här känslomässiga aspekterna av att jobba ihop.

Forskarna drogs till ämnet eftersom att premissen var så konstig: varför investera i projekt som blir så konfliktfyllda?

– Men nu förstår vi varför. Relationer mellan företag är komplexa. De inblandade vill att det ska fungera, men de vågar inte riktigt lita på varandra. Bristen på förtroende blir då en grogrund för konflikter.

– Innovation är en samarbetsprocess. Det går inte att sitta i sitt elfenbenstorn och tro att något ska hända. R&D-avdelningar jobbar strategiskt med samarbeten med andra företag. I samarbetena håller man på med innovation och ska göra något unikt. Man är beroende av andra i det, samtidigt som man också vill hålla på sina egna hemligheter. Det leder till spännande dilemman. Hur göra något unikt och samtidigt samarbeta utanför den egna interna organisationen?

Anna Brattström ser några enkla lärdomar för ledare och medarbetare utifrån studierna:

– Första steget för att bli en bra ledare eller chef är att vara medveten om att det kommer finnas olika inställningar till ett samarbete. Ett innovationssamarbete som verkar logiskt i en powerpoint-presentation är inte alltid lika logiskt för dem som ska leva med samarbetet i sitt dagliga arbete. Människor har sina olika sätt att se på saker och ting. Om du vill försöka få med dig dem som inte tycker som du, då ska du göra det tidigt i projektet och låta den processen ta tid. Vi ser att det kan få stora konsekvenser längre fram om man hoppar över det steget i tidiga faser.

Studierna är finansierade av flera anslag, bland annat Vinnova och Jan Wallanders stiftelse.

Artikel: Inter-Organizational Relationships as Political Battlefields: How Fragmentation within Organizations Shapes Relational Dynamics between Organizations

Artikel: From Trust Convergence to Trust Divergence: Trust Development in Conflictual Inter-Organizational Relationships

Källa: Lunds universitet

Annons